定期考核，防止“规划变鬼话”
胡立刚：中国生物技术股份有限公司财务总监、董事会秘书，分管公司财务、会计、董事会服务、公司法人治理体系建设、资本市场、决策督办、内外部协调、总部行政后勤等工作，同时作为公司薪酬与考核委员会成员和销售价格委员会成员参与公司的绩效评价和薪酬分配体系建设和销售政策制定工作。
会记：在常规工作之外，公司今年的财务管理模式/体系上有何完善或创新之处?
胡立刚：今年主要进一步完善了全面预算管理体系，充分发挥了总部财务以外的管理部门的预算管控作用。公司的预算分为业务预算和财务预算，业务预算包括销售计划、生产计划、采购预算、设备预算、工程预算、投资预算、资金预算等，分别由总部归口管理部门负责组织审核、汇总、控制，在业务预算的基础上再编制财务预算。2017年，我们加强了各部门的预算管理责任，同时也加强了财务部门对业务预算的指导和协调，计划就业务预算考核总部各部门。2018年，将根据经审批的业务预算，向下分级授权，以提高决策效率、简化工作流程，同时提高各级管理人员的责任意识。
会记：云计算、大数据、区块链、智能技术等颠覆性技术趋势是否给贵公司财务的业务开展方式带来了影响?
胡立刚：目前影响尚未显现，公司也正在思考如何利用上述技术促进科研、生产、销售等工作。
会记：财务工作(包括海外业务的管理等)如何适应在全球层面的竞争?
胡立刚：公司目前海外业务量较少，在这方面考虑较少。公司已经制定了国际化战略，提出了国家化目标，随着战略的不断推进，明年开始要考虑这个问题了。
会记：今年企业在内部控制方面是否有新措施?
胡立刚：首先是建立了针对战略规划执行的定期考核评价制度。由公司的规划部门组织定期对各项子规划和重大战略举措的实施情况进行检查评估，保障了战略规划的执行，防止“规划变鬼话”。
第二是建立实施“5+1”考核模式。针对年度预算和重点工作任务，由总部各部门按业务条线按月考核，由公司人力资源部组织按季度考核，根据考核结果，未完成的，分别给予提醒、督办、诫勉谈话、降级、降职等5种行政处理措施，并与奖金挂钩，有效地提高了各级员工的责任意识和担当精神。
最后是调整了子公司高管人员的选拔、任免程序，实施内部竞聘。通过竞聘，建立了赛马机制，给管理人才脱颖而出创造了机会，促进了子公司高管人员的观念转变、目标转变、作风转变。
会记：在财务团队管理方面，今年有何举措?
胡立刚：首先在部分子公司实施了财务总监内部竞聘，竞聘工作是公司人事制度改革的一部分，除财务总监外，还包括这些公司的总经理、副总经理。另外，公司深化财务总监委派制，对部分三四级公司配备了财务总监。(注：财务总监委派制是国药集团和公司的基本财务制度之一。)
会记：您今年的压力或责任还来自哪些方面?*
胡立刚：今年的压力主要来自于T公司的重组工作，一是自己在这方面经验不足，第二是这项工作对公司战略意义重大，可以说只能成功不能失败。一位国药集团的领导说过，T公司的重组是奠定公司未来发展格局的重要标志，如果不成功，公司的整体发展规划也不会成功。
会记：今年通过哪些爱好/举动/运动来排解压力?
胡立刚：主要通过读书、睡觉、走路来排解压力。
近些年来我的业余爱好主要是读书，在出差途中、周末都会读书，如果睡得不太晚，睡前也会读书。我读的书主要在经济、社会、历史、政治等方面，通过读书，学到了新知识，找到了工作生活难题的答案，为工作提供了新思路，也带来内心的平静。统计了一下，2017年一共读了十三本(套)书，包括：《包罗万象的社会学》《法国通史》《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》《北京折叠》《追问》《平台战略》《非均衡的中国经济》《丝绸之路：一部全新的世界史》《未来简史》《超预测：预见未来的艺术和科学》《论美国的民主》《周恩来选集》《毛泽东选集》等。
在工作日，我一般是早出晚归，睡眠较少，周末会补觉，早上晚起，中午再睡一两个小时，周末的两天中只要有一天能睡足，就可以保证下一周的能量。我的运动主要是走路，如果走路也算运动的话。
会记：财务团队今年面临着哪些新的挑战和机遇?*
胡立刚：首先是知识结构与公司发展不匹配。按照公司的新战略，公司加强了投资并购和资产重组工作，这些工作需要财务人员的高度参与，在子公司层面基本上都是由财务总监负责，现有财务团队在这方面的知识不多，几乎没有这方面的经验。
第二是业务部门的管理需求与财务人员的能力素质不匹配。随着公司的绩效评价、薪酬分配等机制的优化提升，业务部门对财务管理的需求提高了，希望财务人员能给予业务人员更多的支持、指导，而财务人员由于知识结构、思想意识等方面的原因，还不能满足。
上述两项，既是挑战，对财务人员来说也是机遇。一方面可以给财务人员增加职业选择的机会，有的财务人员将有机会转入投资部门;另一方面给财务人员带来财务工作从传统财务会计向管理会计转型的机会，财务人员的综合素质将得到较大提升。
会记：回顾一年的财务工作，有何感悟?
胡立刚：企业要有好的发展，要有清晰可行的战略和坚定的战略执行力。重大战略举措往往涉及面广、面临的困难和挑战多，如果战略本身没有经过认真的分析、筹划、计划，不清晰、不可行，实践很快会给予证明;执行中如果左右摇摆，遇到困难就想调头，再好的战略也不会成功。
做工作，要充分考虑利益相关各方的诉求。T公司的重组，之所以还比较顺利，主要是充分考虑了大股东、小股东、相关子公司、相关员工的正当诉求，并在方案中给出了解决措施。
做好财务工作，要与业务部门多沟通、多提供服务。多沟通，多服务，会增进对业务的了解，增进财务业务的互信，财务管理措施会更接地气、更容易被业务部门接受。
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