适用考试：信息系统项目管理师考试
教程笔记：第二十章 战略管理概述
项目选择时，首先考虑的是项目的目标是否符合组织的战略需要。
企业战略：关心企业外部胜于企业内部，关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。企业战略是用来指导企业行为的一系列规则。
企业战略是用ＳＷ（优劣）来评价企业现状，用ＯＴ（机会威胁）来评价现在和未来的环境。是一种以变革为实质的概念。
企业战略特点：全局性、长远性（5年以上）、抗争性、纲领性
一个组织的使命包括两个方面的内容：组织哲学、组织宗旨。
组织哲学——价值观、信念、行为准则。
组织宗旨——指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。
一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予以确认。
规定组织的宗旨是看它与顾客的关系。企业宗旨的唯一定义是“创造顾客”。
方针来自组织的哲学，是指导组织行为的总则。竞争对手的方针也影响组织的方针，在雇员工资、福利及工作条件等人事方针上更是如此。方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动。
在制定方针是，要考虑极为重要的问题是，方针应有助于成功地实现组织的目标和战略的实施。
凡在成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面，都需要建立长期目标。长期目标应遍布于组织内所有重要部门，而不要局限在某一领域，目标应是动态的。
短期目标是执行性目标，其时限常在1年以内。
长期目标和短期目标所起的作用，都是指明组织实现其使命的方向。
战略制定：提出今后的中长期发展思路和方案。包括企业的使命、目标、战略设想。
战略分析属于战略制定。
外部分析
宏观趋势分析
1、ＰＥＳＴ分析（政治、经济、社会和文化、技术）
2、ＳＣＰ分析（市场结构、市场行为、市场绩效）市场结构有市场集中度，市场行为有各种策略
行业分析（产业环境）
集中度分析（行业集中度也叫行业集中率，一般用行业中排名前4位的企业占全行业总产量或市场份额的比例来表示）贝恩分类法：ＣＲ４<30或ＣＲ８<40为竞争型；相反则为寡占型。
集中度上升的行业，可以加大市场投入、加快渠道建设往往能获取一定的成效。
价值链分析（利润在高的某环节上，战略控制点是在关键环节）
结构分析：五力模型，属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的竞争格局，以及本行业与其他行业之间的关系。
外部因素评价矩阵（ＥＦＥ）
因素总数在10-20个。首先列举机会，然后列举威胁。加权分最高为4，说明利用机会并减少威胁；最低为１，说明公司的战略不能利用机会或回避威胁。
内部分析
竞争态势矩阵（ＣＰＭ）不分机会和威胁两类，关键因共素笼统、集中于内部问题的评价，注重的结果在于和竞争对手的横向比较，并明确自己在竞争中的ＳＷ（优劣）。
内部因素评价矩阵（ＩＦＥ）因素总数在10-20个。列举优势、劣势。某因素即是优也是劣时，在ＩＦＥ中出现两次。
ＳＷＯＴ分析：优劣机会威胁
竞争优势不一定完全体现在较高的盈利率上，有时增加市场份额，或奖励管理人员或雇员。
做优劣分析时必须从整个价值链的每个环节上，与对手对比。
衡量竞争优势，只能站在现在潜在用户角度，而不是站在企业的角度上。
战略三个层次：公司战略、业务战略、职能战略
综合战略涉及到企业成长方向，有加强、防御、扩张三种。
竞争战略：差别化、集中型、低成本。
差别化战略不可以忽略成本。
集中型是放在一个特定的目标市场。成本与差别是面向全行业。这两者不同。
战略新发展为：大规模定制、战略联盟、时基竞争战略。
时基竞争，将时间耗费列为最重要的管理和战略目标，增加消费者对自己的依赖性。
战略选择：波士顿矩阵（ＢＣＧ），其生命周期为——问题、明星、现金牛、瘦狗。
企业战略执行
企业战略计划与一般长期计划有两点不同。
对未来看法不同。战略计划中，未来不是可以用外推法预测出来的，先进行环境变化前景分析等。
工作过程不同。
长期计划适用于稳定的环境或可预期的环境；战略计划可应对环境的改变。
战略计划是高层管理者指挥的依据，同时也是所有管理人员的一项任务，每个管理人员都应参与制定和实施战略计划。战略计划是针对未来的。
战略计划所要解决的主要问题是如何使企业达成既定目标。
战略计划是针对未来的。把未来的风险降到最低程度。
制定战略计划的工作方式有4种：
１、自上而上（集权制，我国多数）２、自下而上３、上下结合（分权制）４、设立特别小组（小型集权制）
组织结构要服从于组织的战略。战略有前导性，组织有滞后性。
钱德勒原则：从外部环境的要求，去制定战略，根据新战略调整企业组织结构。
组织战略调整的基本原则：适应循环。
与战略不相适应的组织结构是瓶颈。
组织有4种类型：防御、开拓、分析、反应（失败的类型）
防御：采用竞争性定价或生产高质量产品，采用机械式结构，适合于较为稳定的行业，但不能适应环境和市场的快速变化。
开拓：主要手段是变革。适合于动态的环境，在行业中保持一个创新者的声誉，比获得高额利润更重要。弱点是要承担资源分散使用、低利润的风险。
分析：处于防御与开拓之间，这类组织只在新的市场被证明具有生命力时才开始在该市场上活动。成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织。最大危险：既不能适应市场的快速变化，又丧失组织效率。
反应：是一种消级无效的组织形态，采用动荡不定的调整方式。企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操作的行业里，就不应采取反应型组织形式。
战略评估：平衡计分卡。
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