适用考试：信息系统项目管理师考试
教程笔记：第七章 项目时间管理
活动清单应该采取文档形式，对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。
工作分解结构和活动清单通常按顺序编制——工作分解结构作为编制最终活动清单的基础。
控制账户：高层管理者的控制点可以设在工作分解结构中工作包层次以上选定的管理点（选定水平上的具体组成部分）上。尚未规划有关的工作包时，这些控制点用作规划的基础。在控制账户内完成的所有工作，应记录并归档于某一控制账户计划中。
规划组合：是工作分解结构中控制账户以下，但在工作包以上的工作分解结构组成部分。
项目活动清单是项目活动定义的主要输出。清单中必须列出一个项目所需开展的全部活动。
活动排序：在较小的项目，或在大中型项目的早期阶段，手工方式可能更为有效。
前导图法ＰＤＭ：单代号网络图。利用节点表示活动，用箭线表示活动逻辑。
Ｐ135图7.3，有ＥＳ,ＬＳ,ＥＦ,ＬＦ时间
ＦＳ：结束－开始，先行活动必须结束，后续活动才能开始。
ＦＦ：结束－结束，先行活动结束后，后续活动才能结束。
ＳＳ：开始－开始，先行活动开始后，后续活动才能开始。
ＳＦ：开始－结束，先行活动开始后，后续活动才能结束。
箭线图法ＡＤＭ:双代号网络图。
每一事件必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
虚活动（dummy activity）不消耗时间，可以用于避免多个起点或终点引起的混淆。只要有必要，所有的悬点都应该通过虚活动来消除。
进度计划网络模板——当一项目中包含几个相同或几乎相同内容时。
活动之间的先后顺序叫依赖关系：１、强制性依赖关系（本身存在、无法改变的逻辑关系，也称为硬逻辑关系）；２、可自由处理的依赖关系（人为组织确定，可先可后，建立在最佳实践上，也被认为是首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）；３、外部依赖关系（项目与非项目活动之间的关系）
时间提前与滞后量，以及相关的假设条伯应以文档的形式记录下来。提前或推迟后继活动。
如果不定义活动顺序，就无法使用网络图和关键路径分析。
活动资源估算，必须和成本估算相结合。
活动资源估算的输出——有资源分解结构（ＲＢＳ），能显示资源分类和资源类型的层次结构。
历时估算——输入有资源日历、项目管理计划（含风险等级、活动成本估计）
风险等级：在进行活动历时估算时，项目团队需要考虑项目中已经识别出来的风险信息。
活动历时估算的工具和技术：三类参专家，预留时间。
关键路径法ＣＰＭ是一种进度网络分析技术，不考虑任何资源限制。
最早与最迟日期两者之间的差值——“总时差”，关键路径有零或负值的总时间差，其计划活动叫做“关键活动”。
自由时差就是不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。
关键链法：另一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度计划进行调整。（结合了确定性与随机性）
进度压缩：
赶工。尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需要的时间。并非总能产生可行的方案，反而常常增加成本。
快速跟进。同时执行阶段或活动。其往往造成返工，并通常会增加项目的风险。
应该尽量限制使用超前或滞后，与其相关的假设也应该被记录下来。
甘特图可用于ＷＢＳ的任何层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。
有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。
加速项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差负值越大的路径其考察的优先级越高。
对于没有负时差的项目，重要的是不要使它出现耽搁或延误而最终造成时差的减少，经常举行项目会议也是处理进度控制问题的很好的手段。
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